2005年以来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购。
企业并购后的整合既包括有形的公司运营方面的整合，还包括无形的品牌整合，而品牌整合的效果往往在短期内难以判定，品牌整合(包括企业品牌和产品品牌)更是一个长期的过程。
进行并购主要是为了弥补业务短板，实现做大做强，因此企业倾向于建立整合的企业品牌。
由于竞争激烈，不少竞争力较差的企业和产品品牌被淘汰出局，行业集中度提高。部分企业经营不善，重资本运作，轻企业经营，使企业资金链断裂，给其他企业带来了收购的机会。
在恶化的市场环境中，多元化企业相对专业化企业更有优势。
并购前双方均有自己的产品和品牌，有些还存在业务重合的情况，这客观上形成了并购后多产品、多品牌的局面。并购方出于自身发展战略和并购后各品牌影响力考虑，一般不会放弃既有的产品品牌。从自身发展战略来看，为了发展企业品牌，就必须要发展与自有企业品牌一致的产品品牌，因此，即使在特定领域自有品牌的影响力较弱，并购方也会保留自有产品品牌。
而另一方面，由于被并购方在特定产品市场的品牌影响力强于并购方，所以并购方为了保持企业经营的平稳，也不可能贸然抛弃被收购品牌。当然，一些原本在被并购企业中就不属于主要品牌的产品品牌也可能被放弃。为了维护被并购品牌的生命力，确保本地经济的发展，地方政府往往要求并购方在并购后必须保证被并购品牌的生命力。
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